La vision du monde des dirigeants face
au dépassement des limites planétaires
Mettre à l’épreuve sa grille de lecture stratégique
Dans le cadre des travaux portés par IF Initiative visant à construire des scénarios prospectifs permettant aux entreprises de se projeter dans des futurs “biophysiquement possibles” et à leurs dirigeants d’initier des transformations stratégiques, Pierre-Baptiste Goutagny et Jacques Portalier introduisent dans cet article une notion centrale en stratégie d’entreprise, celle de “vision du monde”.
Il s'appuient sur les apprentissages issus de plusieurs années d’animation du programme pédagogique Futurs durables (développé par le professeur Thomas Gauthier d’emlyon business school) auprès d’une centaine d’organisations apprenantes, ainsi que sur les travaux de la chaire Carbone 4 “Stratégie en Anthropocène”. Ils proposent un panorama de ce qu’en dit la littérature en stratégie et présentent une démarche d’accompagnement à destination des dirigeants qui souhaitent repenser leur stratégie à l’ère de l’Anthropocène et de futurs incertains, pluriels et assurément turbulents.
Introduction - Nous vivons à l’ère de l’Anthropocène
Le constat fait l’objet d’un consensus scientifique univoque : les activités humaines, en particulier depuis la Grande Accélération (Steffen et al., 2015), sont à l’origine des dérèglements bio-géophysiques (IPCC AR6 Synthesis Report: Climate Change 2023) qui conduisent à franchir les seuils définis par le cadre des limites planétaires (Richardson et al., 2023) et à compromettre à la fois l’habitabilité (Steffen et al., 2018) du système Terre (pour l’humanité et le vivant non-humain) et la prospérité des sociétés humaines. Nous voilà entrés en Anthropocène.
L’Anthropocène désigne une nouvelle époque de l'histoire de la Terre caractérisée par le fait que les activités humaines ont un impact significatif, global et irréversible sur les équilibres du système planétaire, devenant de ce fait une force tellurique (Crutzen, 2002).
Définie en 2000 par le biologiste Eugène Stoermer et le prix Nobel de chimie Paul Crutzen, la notion s’est vue officiellement refusée en 2024 le titre de nouvelle époque géologique par la Commission internationale de stratigraphie (ICS). Le concept a entre-temps rencontré un franc succès bien au-delà de sa communauté d’origine, enrichissant la notion au-delà de sa définition géologique originelle. Si la notion d’Anthropocène continue de faire débat dans les milieux scientifiques, en tout cas parmi les scientifiques chargés d’analyser les preuves géologiques éventuelles, elle fournit néanmoins dès à présent un cadre interprétatif et opératoire puissant pour les organisations (Williams et al., 2024).
Une décennie après l’irruption de l’Anthropocène comme cadre pour penser ces bouleversements du système Terre, un autre cadre théorique voit le jour, celui des limites planétaires. Proposé par le scientifique Johan Rockström et son équipe dans un article paru en 2009 (Rockström et al., 2009), le concept de limites planétaires identifie des seuils biophysiques à ne pas dépasser pour permettre à l'humanité “de fonctionner dans un espace sûr”, soit de ne pas altérer durablement la capacité de la Terre à accueillir le vivant tel que nous le connaissons. En 2023, a été documenté le dépassement de six limites sur neuf modélisées.
Source: Stockholm Resilience Centre, Stockholm University. Based on Richardson et al. 2023, Steffen et al. 2015, and Rockström et al. 2009
Bien qu’indéterminé, le futur sera marqué par une instabilité accrue du système Terre. Quels que soient les futurs « possibles » dans lesquels ils se projettent, les entreprises ne peuvent envisager leur prospérité sans questionner profondément leurs activités et leurs modèles d’affaires.
Prendre part à des exercices prospectifs permet aux organisations de « pluraliser le futur », c’est-à-dire d’appréhender l’incertitude et l’instabilité propres à l’Anthropocène en explorant différents futurs possibles, mais aussi de se préparer à un monde moins habitable, afin d’envisager les transformations à opérer pour revenir dans la zone de sécurité au sens des frontières planétaires.
IF Initiative par Carbone 4 à développé des scénarios prospectifs qui intègrent les frontières biophysiques du système Terre pour imaginer des futurs « physiquement possibles » et projeter les décideurs et leurs organisations dans différents scénarios d’évolution de l’environnement d’affaires (modes de vie, modes productifs et modes d’organisation) où leurs activités seront modifiées.
Source : IF Initiative par Carbone 4
Dans ce contexte, s’arrêter sur ce que nous appelons la “vision du monde” des dirigeants des entreprises qui souhaitent se projeter dans cette pluralité de futurs possibles nous semble nécessaire car elle permet de mettre à plat la manière dont le leadership conçoit l’organisation et perçoit son environnement. Elle permet de se questionner sur ce à quoi l’organisation est attentive et d’identifier les angles morts et les impasses en matière de vision stratégique.
1. La vision du monde : un pivot incontournable pour agir en Anthropocène
Ce que l’Anthropocène fait aux entreprises
L’Anthropocène ne relève pas d’une abstraction lointaine : il s’impose comme une réalité concrète pour les décideurs. Les transformations induites par les activités humaines se traduisent par des défis stratégiques et opérationnels : chaînes d’approvisionnement perturbées par des événements climatiques extrêmes, pressions réglementaires liées à la tarification du carbone, ou encore évolution des préférences des consommateurs vers plus de durabilité. Associées à une géopolitique instable, ces pressions s’intensifient, amplifiées par les attentes croissantes de redevabilité organisationnelle à l’échelle transnationale.
Or les entreprises déterminent aujourd’hui leur stratégie sans se saisir pleinement des défis posés par le franchissement des limites planétaires et de la bascule en Anthropocène (Bansal et al., 2024). Trois limites principales peuvent être identifiées à propos des intentions stratégiques traditionnellement poursuivies par les acteurs économiques :
- “gagner en parts de marché” : les stratégies de gain de parts de marché partent du postulat que le marché est infini sans prendre en compte la finitude des flux physiques (ressources, budget carbone, cycles biogéochimiques) dont son activité depend, ce qui à terme met en risque la poursuite même de ses activités.
- “améliorer la rentabilité” : un projet est considéré rentable si sa VAN (valeur actuelle nette) est supérieure à 0. Cet indicateur n’est aujourd’hui plus suffisant car 1) les taux d’actualisation retenus sur-valorisent le court-terme au détriment du long-terme et 2) la VAN ne prend pas en compte les externalités environnementales(émissions de GES, destruction de biodiversité, etc.).
- “innover pour se différencier” : l’innovation est perçue comme synonyme de progrès dès lors qu’elle permet de se différencier, mais ne prend souvent pas la peine de penser sa pertinence et sa robustesse dans un système socio-économique exposé à des risques de ruptures et de transformations majeures.
Comment l’Anthropocène perturbe la cognition des dirigeants
L’Anthropocène est fondamentalement une ère d’incertitudes.
En reprenant la distinction entre risque et incertitude introduite par l’économiste Frank Knight en 1921, on peut considérer le premier comme représentant les aléas potentiellement négatifs de l’avenir qui peuvent être appréhendés par le biais des probabilités et pour lesquels une approche quantitative est possible. L’incertitude, quant à elle, représente cette part de l’avenir qui ne peut être réduite à des chiffres.
La difficulté est que la plupart des entreprises et de leurs dirigeants envisagent encore l’avenir comme une projection plus ou moins linéaire du présent et abordent donc la bascule en Anthropocène uniquement en termes de risques accrus, alors qu’elle doit se penser d’abord en termes d’incertitudes.
La prise de décision stratégique repose sur des cadres cognitifs (Hahn et al., 2014) façonnés par l’expérience individuelle, la culture organisationnelle et les normes institutionnelles.
En Anthropocène, ces modèles sont mis à l’épreuve par des stimuli inédits, souvent chaotiques : instabilité climatique, raréfaction des ressources, troubles géopolitiques, etc. Pour y faire face, les dirigeants interprètent ces signaux ambigus afin de produire des représentations actionnables de la réalité. Ils “construisent” également leur “monde” à travers leur attention sélective, leurs catégorisations et leur capacité de synthèse (Weick, 1995).
En situation d’incertitude, trois types de biais cognitifs principaux peuvent ainsi venir perturber la cognition des dirigeants et cette (re)construction du monde (Kahneman et al., 2021) :
- les biais de perception : face à l’incertitude de la situation et la complexité des événements, les dirigeants se contentent d’informations partielles et disponibles qui ont pour effet de conforter leurs positions initiales ;
- les biais d’optimisme : face aux émotions négatives et angoisses générées par le changement climatique, les dirigeants font preuve d’un optimisme disproportionné et se rassurent en misant sur des solutions et des développements technologiques. Cette tendance au techno-solutionnisme est problématique car elle retarde la mise en œuvre de transformations plus radicales ;
- les biais de dilution : face à l’ampleur des transformations à enclencher et l’imbrication des chaînes de valeur, les dirigeants reportent la responsabilité des transformations ou l’origine des inerties sur des acteurs tiers et se dédouanent de leurs propres responsabilités.
Cette adaptation cognitive peut varier selon les individus : en fonction de leur parcours, de leur personnalité et des caractéristiques de leurs organisations, plusieurs « mondes managériaux » peuvent coexister, chacun « adéquat » dans son propre cadre. Aucun monde n’est alors « faux », ce sont simplement des constructions différentes, façonnées par ce que chacun considère comme saillant ou critique.
Sous l’effet des différents facteurs qui peuvent affecter cette représentation de l’Anthropocène et la construction du monde qui en découle, on peut résumer le trouble des dirigeants ainsi :
- ils sont myopes au-delà de leur propre périmètre organisationnel et des frontières de leur marché ou de leur secteur ;
- ils se retrouvent désorientés devant les incertitudes majeures et les ruptures possibles auxquels leur organisation fait face ;
- ils sont isolés devant la nature des enjeux face auxquels ils doivent agir.
Pour formuler des stratégies plus robustes, les acteurs économiques doivent dès lors s’engager dans des transformations ambitieuses.
L’Anthropocène requiert une mise à jour de l’approche stratégique
Mettre en place une stratégie intégrant la confrontation aux limites planétaires est désormais critique pour chaque dirigeant. La bascule en Anthropocène requiert une mise à jour de la vision du monde. Ce changement contextuel oblige les décideurs à élargir leur horizon perceptif, en reconnaissant que l’Anthropocène n’est pas un simple arrière-plan, mais un acteur actif de la stratégie (Heikkurinen et al., 2016, 2021).
Il devient dès lors nécessaire d’inscrire la réflexion stratégique des entreprises dans un nouveau cadre qui intègre pleinement les processus physiques et les limites planétaires (Howard-Grenville et Lahneman, 2021). Les entreprises qui réussiront demain sont celles qui conçoivent dès aujourd’hui des projets de transformations intégrant, pleinement et de manière native, ces enjeux au cœur de leur modèle stratégique (Lahneman et al., 2025).
Un regard neuf, une vision du monde renouvelée, c’est précisément ce qui constitue la pierre angulaire indispensable en vue de construire des stratégies d’entreprise robustes (Hamant et al., 2025) - dans un monde fluctuant (un monde de l’écart-type) - plutôt que performantes - dans un monde stable (un monde de la moyenne).
Dans un article fondateur publié en 1985 dans la revue Harvard Business Review, le prospectiviste Pierre Wack introduit la notion de vision du monde :
“Lorsqu’un dirigeant doit prendre une décision, il étudie plusieurs choix qui s’offrent à lui dans les limites de sa vision du monde. S'il prend une bonne décision, on dira de lui qu’il a correctement évalué la situation. En fait, ce qu’il s'est réellement passé, c'est que sa vision du monde lui a permis de correctement appréhender les principales forces qui structurent le monde réel.”
Source : IF Initiative par Carbone 4
Aussi, avant de s’engager dans un processus de transformation ambitieux pour établir une vision stratégique, évaluer les options à disposition, prioriser les actions à entreprendre ou encore embarquer ses collaborateurs, il est nécessaire de réaliser un détour par la grille de lecture avec laquelle les dirigeants conçoivent l’environnement dans lequel évolue leur organisation.
Pour faire évoluer ce modèle stratégique, les décideurs et les dirigeants doivent ainsi adapter le regard qu’ils portent sur l’environnement de l’entreprise. Passer par ce que l’on peut appeler la “vision du monde” permet d’expliciter la manière dont les dirigeants conçoivent leur organisation et perçoivent son environnement.
2. Analyser la vision du monde à l’oeuvre dans une organisation : anatomie du logiciel stratégique
Mettre à jour sa vision du monde nécessite d’abord d’en comprendre la construction et les contours.
La vision du monde est implicite : la face immergée de la stratégie d’entreprise
La vision du monde à l'œuvre au sein d’une entreprise n’est jamais explicite : on peut en retrouver des traces au travers de plusieurs éléments comme la raison d’être (si elle existe) ou encore le plan stratégique en cours, mais cela est incomplet.
En effet, la vision du monde sous-tend la formulation de ladite vision stratégique et conditionne ce à quoi l’on porte de l’attention : en ce sens, elle précède l’action dans le monde réel. Elle est ainsi un véhicule privilégié pour le leadership car elle constitue un langage commun pour s’aligner en amont de la prise de décisions ou des arbitrages.
Spécifique à l’entreprise, elle est également le produit sédimenté d’une culture et d’une mémoire organisationnelles et elle s’appuie sur un socle de valeurs et d’expériences collectives.
Reprenant ici l’image de l’icerberg utilisée par Donella Meadows dans son ouvrage Leverage Points. Place to intervene in a system (1999), la vision du monde constitue en réalité la partie la plus immergée et invisible à la surface mais également avec le plus fort effet de levier pour enclencher des transformations systémiques ambitieuses car elle détermine les niveaux supérieurs de l’”icerberg stratégique”.
Source : IF Initiative par Carbone 4
Pour identifier la vision du monde à l'œuvre, il faut donc enquêter au-delà des signes visibles de la stratégie.
La vision du monde est double : l’organisation et son environnement
Pour mener à bien cette enquête sur les traces de la vision du monde à l'œuvre dans une organisation, il convient de qualifier ce “monde” dont il est question. Reprenant la définition que lui en donne Pierre Wack, la vision du monde est en réalité double :
“Pour s’orienter, pour prendre des décisions, pour agir, les dirigeants d'une organisation s'appuient sur leur vision du monde. C’est cette représentation simplifiée de l'environnement de l'organisation (et de l'organisation elle-même) qui va leur fournir des clés pour comprendre et pour agir.
Source : IF Initiative par Carbone 4
La vision du monde traduit donc à la fois la manière de se représenter l’environnement de l’organisation et l’organisation elle-même.
Elle est le filtre par lequel la stratégie s’élabore et s’incarne dans l’environnement dans lequel opère l’organisation. Celui-ci est perturbé par plusieurs forces de changement qui transforment les conditions d’opérations au point que la soutenabilité de l’organisation (économique, environnementale et sociale) est remise en question.
Reprenant la conception de l’environnement externe d’une organisation tel que défini par les chercheurs d’Oxford Rafael Ramirez et Angela Wilkinson dans leur ouvrage Strategic Reframing (2016), le monde dans lequel évolue une organisation peut être scindé en deux niveaux ou périphéries autour de l’organisation : l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel.
- Le premier niveau constitue l’environnement transactionnel : il s’agit de l’environnement immédiat d’une organisation que celle-ci peut influencer en fonction de ce qu’elle décide et de ce qu’elle entreprend et qui réciproquement l’impacte directement. Plus précisément, l’environnement transactionnel est constitué des multiples parties prenantes de l’organisation, qu’il s’agisse de ses clients, ses investisseurs, ses fournisseurs, ses concurrents, ou encore les régulateurs.
- Le second niveau est l’environnement contextuel : il s’étend au-delà de l’environnement transactionnel et échappe au contrôle ou à l’influence directe de l’organisation. Il est constitué des différents facteurs qui peuvent perturber (indirectement) l’organisation, qu’il s’agisse des désordres géopolitiques et macro-économiques, des évolutions technologiques ou des transformations sociales et démographiques.
À cette distinction entre environnement transactionnel et contextuel, on peut ajouter la composante biophysique de l’environnement ‘naturel’ de l’organisation : il comprend à la fois la dimension artefactuelle (les infrastructures et les systèmes techniques) et la dimension naturelle (les biomes, les écosystèmes naturels, les bassins versants, etc.) des enjeux physiques dans l’environnement de l’organisation.
Source : IF Initiative par Carbone 4
Identifier la vision du monde revient ainsi à cartographier les différents éléments qui entrent dans la conception de l’environnement de l’organisation, de manière directe ou indirecte.
La vision du monde est plurielle : à la fois individuelle et collective
Identifier une vision du monde univoque à l'œuvre au sein d’une organisation peut faire courir le risque de simplifier son caractère multiple. En effet, dans le meilleur des cas, l’organisation peut converger autour d’une représentation partagée de l’organisation et de son environnement, mais alors la vision du monde qui en résulte s’exprime en des termes trop équivoques qui masquent en réalité des divergences profondes.
Comme l’orientation stratégique poursuivie par une organisation est le plus souvent le fruit de la co-construction et de délibérations entre plusieurs dirigeants, il faut donc nécessairement s’intéresser à la diversité des visions du monde qui s’expriment par exemple au sein du comité exécutif ou de pilotage stratégique.
Ainsi, pour comprendre comment les dirigeants se repèrent et opèrent en Anthropocène, la question clé n’est pas tant « quelle est la vision du monde de l’entreprise ? » que « comment les dirigeants construisent-ils et actualisent-ils leur vision du monde ? » car celle-ci est toujours plurielle et en cours d’élaboration.
La vision du monde à l’oeuvre dans une organisation, bien qu’exprimée et portée par ses dirigeants, n’est donc pas stable ni entièrement à leur main mais est la résultante d’un processus cognitif, entre objectivation et interprétation, dynamiques individuelles et collectives, qui se joue à plusieurs échelles :
- à l’échelle individuelle des dirigeants (Hambrick et Mason, 1984) qui développent chacun des schémas cognitifs propres et manifestent des biais personnels. Ces schémas intègrent à la fois des éléments de contenu (ce qu’ils savent), de structure (la manière dont la connaissance est organisée) et de style (la manière dont ils traitent l’information) pour former le socle de leurs visions du monde. Ces ‘cartes cognitives’ leur permettent de filtrer la perception de l’environnement, influençant leur diagnostic des enjeux stratégiques et in fine les recommandations qu’ils formulent et les choix qu’ils posent. À ce niveau, la vision du monde peut déterminer si l’Anthropocène est perçu comme périphérique ou au cœur des priorités stratégiques.
- à l’échelle collective de l’équipe de direction (Finkelstein, Hambrick et Cannella, 2009) qui met au jour une délibération collective, entre consensus ou dissensus, autour des priorités stratégiques. Ici, la vision du monde est intermédiée par la composition et la structure d’équipe :
- les équipes de direction homogènes (en termes de profils, de parcours professionnel, etc.) renforcent la cohérence stratégique autour d’une vision du monde partagée mais peuvent aussi engendrer de l’inertie ;
- les équipes plus hétérogènes peuvent favoriser l’innovation grâce à la diversité des perspectives mobilisées, au détriment d’une vision du monde consolidée.
- à l’échelle organisationnelle qui embrasse l’ensemble de ses membres et qui, au fil des expériences vécues, forme un référentiel partagé. Une organisation fonctionnant comme un système d’interprétation (Daft et Weick, 1984), la vision du monde à cette échelle est encodée dans une mémoire commune sous la forme d’une culture, de routines, de rituels et de croyances. Ce ‘sens commun’ à l’échelle de l’organisation détermine les termes avec lesquels elle perçoit ses interactions avec son environnement (exploitation, préservation, etc.).
- à l’échelle du secteur d’activités ou de la filière au sein desquels l’organisation intervient et qui prend la forme d’une communauté d’acteurs structurée autour de logiques d’action et d’ordres de réputation. À cette échelle, ces visions collectives peuvent faire émerger des transformations entre organisations ou au contraire susciter des comportements conservateurs, entre concurrence et prédation.
Source : IF Initiative par Carbone 4
Pour les dirigeants d’une organisation, la vision du monde remplit ainsi une triple fonction.
Elle est un outil de dialogue au sein de l'équipe dirigeante pour expliciter la vision que la gouvernance porte sur l’organisation et son environnement, ses enjeux et ses défis.
Elle est le système de coordonnées par lequel les dirigeants appréhendent les transformations à l’œuvre au sein de l’environnement dans lequel l’organisation opère et les milieux naturels dont elle dépend.
Elle est la boussole à laquelle se référer pour s’orienter dans une pluralité de futurs possibles, faciliter la prise de décisions et demain guider l’action.
3. Faire l’expérience de futurs turbulents pour mettre à l’épreuve la vision du monde : proposition d’un protocole
Mettre à jour la stratégie d’entreprise face aux enjeux de l’Anthropocène passe par une mise à l’épreuve de la vision du monde à l'œuvre au sein d’une organisation.
Une approche originale pour faire l’expérience des futurs
Pour ce faire, IF Initiative a développé une approche originale, s’appuyant sur les travaux de la chaire Carbone 4 “Stratégie en Anthropocène” avec emlyon business school. Elle propose à des dirigeants d’entreprise de faire l’expérience de futurs possibles afin de se confronter à l’incertitude liée à la confrontation aux limites planétaires. Ses principes ont été éprouvés depuis plusieurs années au sein du programme pédagogique “Futurs durables” imaginé par Thomas Gauthier, titulaire de la chaire et directeur de l’Alternative Futures Institute. Plus de 100 organisations ont pu expérimenter cette démarche depuis 2018.
S’inspirant de l’approche suivie par le ministère des Armées dans le cadre de la Red Team, eux-mêmes s’appuyant sur les principes du red teaming, nous proposons d’analyser et mettre à l’épreuve la vision du monde au travers de l’approche de la “Green Team” :
- une approche immersive pour mettre en scène et projeter des futurs sous contraintes biophysiques afin de faire vivre une expérience immersive aux dirigeants et ainsi questionner leur “système de coordonnées” ;
- une démarche adversariale entre une Green Team (incarnée par les prospectivistes de IF Initiative) et une Blue Team (incarnée par les dirigeants de l’entreprise, le conseil d’administration ou par exemple par un Shadow ComEx mandaté pour challenger le ComEx d’une organisation) pour appuyer sur les angles morts de la vision du monde à l’oeuvre et tester la robustesse de la vision stratégique ;
- un dispositif collectif pour que l’équipe dirigeante se créent des « souvenirs du futurs » partagés et (re)construisent une vision du monde partagée adaptée à l’ère de l’Anthropocène.
Source : IF Initiative par Carbone 4
Cette démarche se découpe en trois étapes.
Étape 1 : Analyser la vision du monde à l’œuvre au sein de l’équipe dirigeante
La perception, l’attention et la détection étant des capacités cognitives clés pour saisir les risques et les opportunités de transformation en Anthropocène, que ces tensions entre différentes visions du monde soient persistantes ou résolues, il est essentiel d’identifier les mécanismes et les conditions de formation et de consolidation de la vision du monde.
Il s’agit ici :
- d’expliciter la vision du monde à l’œuvre au sein de l’équipe dirigeante ;
- d’explorer la potentielle diversité et l’hétérogénéité de la vision du monde et de ses expressions, au sein de l’équipe dirigeante (ComEx, CoDir), au sein de l’organisation (directions de BU, métiers, etc.) et potentiellement au sein du conseil d’administration ;
- d’analyser la cohérence et l’alignement avec la conduite stratégique de l’entreprise.
Étape 2 : Projeter des transformations dans l’environnement de l’organisation
La vision du monde à l'œuvre étant un point de départ, il est nécessaire de la confronter aux enjeux de l’Anthropocène, de manière prospective et systémique, afin de stimuler la flexibilité cognitive des dirigeants.
Il s’agit ici d’identifier les angles morts de la vision du monde au regard des forces de transformation qui perturbent l’environnement dans lequel opère l’organisation (environnement biophysique, contextuel et transactionnel).
Cela requiert :
- d’identifier les déterminants physiques des activités de l’entreprise ;
- d’identifier et qualifier les forces de changement auxquelles l’entreprise est exposée ;
- de s'immerger dans une pluralité de scénarios de transformation de l’environnement de l’organisation à un horizon moyen/long-terme.
Étape 3 : Faire l’expérience de futurs possibles
La mise à l’épreuve de la vision du monde, pour être performative du cadre cognitif des dirigeants, doit être incarnée, immersive et tangible. Cette confrontation doit permettre d’alimenter la réflexion stratégique sur les enjeux de transformation et défis décisionnels auxquels sont confrontés dès à présent les dirigeants en Anthropocène.
Il s’agit ici :
- de confronter la vision du monde des dirigeants avec des transformations et des ruptures dans l’environnement de l’organisation au travers d’une expérience immersive et d’artefacts permettant de s’immerger dans les futurs possibles auxquels l’entreprise peut être exposée ;
- de ramener au présent des « souvenirs du futur » issus de cette immersion ;
- de les traduire sous la forme d’apprentissages et d’enseignements alimentant la réflexion stratégique.
Conclusion
Si la vision du monde portée par les dirigeants est un élément central et essentiel de la transformation des entreprises vers la compatibilité de leur modèles avec les frontières planétaires, il ne faut toutefois pas réduire le changement organisationnel seulement à une mise à jour des cadres cognitifs et des représentations avec les enjeux propres de l’Anthropocène.
En effet, la mise en œuvre d'une démarche de transformation suppose un alignement des structures cognitives, relationnelles et institutionnelles. Autrement dit, le changement ne peut advenir que si les représentations, les relations d'acteurs et les cadres institutionnels évoluent de manière cohérente.
La vision du monde offre néanmoins une porte d’entrée pertinente pour initier une démarche ambitieuse de transformation pour les dirigeants conscients des nouveaux impératifs stratégiques contemporains
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Sources
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Hamant, O. et al. (2025). L'Entreprise robuste: Pour une alternative à la performance
Hambrick, D.C., Mason, P.A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, Academy of Management Review, 9(2)
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